|
|
ГЛАВА ШЕСТАЯ
НАШЕСТВИЕ БРЭНДОВ
Франчайзинг в век супербрэндов
Во всем мире MTV ассоциируется с силами свободы и демократии...
Самнер Редстоун, СЕО компании Viacom, октябрь 1994 г.
Никакого особенного беспокойства, а просто разнузданный консьюмеризм.
Том Фрестон, СЕО канала MTV, описывая содержание программ на MTV-India, июнь 1997 г.
Транснациональные корпорации с самыми раскрученными брэндами могут сколько угодно говорить о многообразии, но зримый результат их деятельности — это армия подростков-клонов, стройными рядами — "единообразно", как говорят маркетологи, — марширующая в глобальный супермаркет. Вопреки избранному ими полиэтническому имиджу, глобализация как следствие свободного рынка в многообразии не нуждается. Наоборот, национальные обычаи, местные брэнды, отчетливо выраженные региональные вкусы — ее враги. В ее структуре становится все меньше обособленных организаций и групп, а контролируют они все большую долю мирового ландшафта.
Ослепленные широтой предоставленного потребителю выбора, мы можем поначалу не обращать внимания на постоянное укрупнение компаний-гигантов путем широкомасштабных слияний и поглощений, происходящих "на самом верху" — на заседаниях советов директоров в индустрии развлечений, средствах массовой информации и в розничной торговле. Реклама обрушивает на нас многоцветие успокоительных образов — тут и "Объединенные Улицы Многообразия" (United Streets of Diversity), и гостеприимный лозунг Microsoft "Куда хочешь отправиться сегодня?" (Where do you want to go today?). Но обратитесь к страницам газет с деловыми новостями, и мир становится одноцветным, двери с грохотом захлопываются со всех сторон. Каждая вторая публикация — будь то сообщение о покупке контрольного пакета акций, о безвременном банкротстве или о колоссальном слиянии — указывает непосредственно на исчезновение важных альтернатив, на сокращение возможности выбора. Настоящий вопрос не "Куда хочешь отправиться сегодня?", а "Как бы мне тебя направить в построенный совместными усилиями лабиринт, в котором ты пойдешь сегодня туда, куда я хочу?".
Это наступление на свободу выбора ведется на нескольких фронтах одновременно. Оно ведется структурно — путем слияний и поглощений, путем объединения крупных корпораций для реализации крупных совместных проектов. Оно ведется на местном уровне — использованием горсткой супербрэндов своих огромных денежных ресурсов для вытеснения с рынка предприятий малого бизнеса и независимых предпринимателей. Оно ведется на юридическом фронте — судебными исками за клевету и нарушение прав на торговые марки, которые подают компании—производители потребительских товаров и фирмы индустрии развлечений против всякого, кто бросит косой взгляд на принадлежащие им продукты массовой культуры. Получается, что мы живем в двойственном мире: пестрое карнавальное многообразие на поверхности, одни и те же корни в глубине, где это действительно имеет значение.
Каждому приходилось так или иначе испытывать эту странную двойственность — огромный потребительский выбор и тут же оруэлловские ограничения на продукцию культуры и на общественное пространство. Мы видим это, когда жители небольшого городка наблюдают, как пустеет их некогда оживленный исторический центр: большие коробки магазинов-дискаунтеров с товарами 70 000 наименований на полках вырастают на окраинах, притягивая людей к тому, что Джеймс Ховард Кюнстлер назвал "географией нигде"1. Мы видим это на модной главной улице города, когда сносят очередное любимое кафе, хозяйственный магазин, независимую книжную лавку или художественную студию, а на их месте воздвигают здание для какого-нибудь из этих пэк-менов — Starbucks, Home Depot, Gap, Chapters, Borders, Blockbuster. Мы видим это внутри огромных супермаркетов и универмагов, когда менеджер, чуткий к лелеемому его боссами корпоративному определению "семейных ценностей", снимает с продажи еще один журнал, если в нем появляется что-то идущее вразрез с этими "ценностями"*. Можно увидеть это в заваленной мальчишеским барахлом спальне четырнадцатилетнего веб-дизайнера, чью самодеятельную страничку закрыли Viacom или EMI, на которых его попытка создать собственный маленький анклав культуры с позаимствованными кусочками защищенных авторскими правами песен и картинок не произвела никакого впечатления. Мы видим это там, где протестующих отгоняют от торговых центров за раздачу политических листовок и охранники объясняют им, что, хотя это здание и выстроено на месте принадлежавшей всем городской площади, на самом деле это — частная собственность.
* В американских супермаркетах никогда не продаются журналы типа Playboy или Penthouse, но если даже и совершенно далекий от этой тематики журнал опубликует откровенные материалы эротического свойства, или наглядные описания насилия, или что-либо другое, способное оскорбить вкусы или пойти против убеждений публики в каком-нибудь конкретном месте, она может легко добиться снятия журнала с продажи. — Прим. пер.
Десять лет назад любая попытка связать одно с другим в этом хитросплетении тенденций, действительно, выглядела бы странной: какая связь между совместной деятельностью корпораций и бумом сетей розничной торговли? Какое отношение имеет законодательство об авторском праве и торговых марках к культурной самодеятельности отдельного человека? Или корпоративные слияния к свободе слова? Но сегодня уже проявляется зримая закономерность: по мере того как все больше и больше компаний стремятся стать теми самыми всеобъемлющими брэндами, под знаком которых мы делаем покупки, занимаемся творчеством и даже строим личные отношения, сама идея существования общественного пространства ставится под вопрос. Когда находишься внутри этих реальных и виртуальных брэндовых сооружений, возможности выбирать безбрэндовые альтернативы, открытую дискуссию, критику и искусство без цензуры — возможности настоящего выбора — подвергаются новым, поистине зловещим ограничениям. Размывание некорпоративного пространства, рассмотренное в предыдущем разделе, вызывает некую глобоклаустрофобию, тоску по освобождению. А эти ограничения свободного выбора, накладываемые теми самыми компаниями, что обещали новую эру свободы и многообразия, это страстное и потенциально взрывоопасное желание освободиться постепенно фокусируют на транснациональных брэндах, создавая предпосылки для возникновения антикорпоративного движения, которое мы рассмотрим позже.
Безостановочное клонирование
У многих розничных торговых сетей, быстро разраставшихся в 80-х и 90-х годах — IKEA, Blockbuster, Gap, Kinko's, Body Shop, Starbucks, — есть одна характерная черта, отличающая их от ресторанов быстрого питания, торговых пассажей и мастерских по ремонту и замене глушителей, ассоциировавшихся с распространением франчайзинга в 60-х и 70-х. Они не сияют аляповатыми, словно выдернутыми из мультфильма, желтыми пластмассовыми рекламными коробами и золочеными сводами — они более склонны испускать здоровое сияние New Age. Эти сочные, темно-синие или ярко-зеленые с желтизной коробки сцепляются вместе, как детали конструкторов Lego (конструкторов нового типа, из которых можно построить что-нибудь одно — модель пожарной станции или звездолета, услужливо изображенную на коробке). Сотрудники Kinko's, Starbucks и Blockbuster покупают форменную одежду цвета хаки с белым или голубые рубашки в Gap; теплое гостеприимство приветственного лозунга "Добро пожаловать в Gap!" подогревается порциями двойного эспрессо от Starbucks; резюме, благодаря которому они получили работу, было составлено в Kinko's на легком в обращении Macintosh шрифтом "Гельветика", двенадцатым кеглем, с использованием текстового редактора Microsoft Word. Бойцы капиталистического фронта являются на службу, источая запах СК One (исключение составляет Starbucks: там считают, что одеколоны и духи конкурируют с ароматом "романтики кофе"); их лица освежены и выскоблены с помощью Blue Corn Mask производства компании Body Shop непосредственно перед выходом из квартир, обставленных сборными книжными полками и журнальными столиками от IKEA.
Культурные перемены, вызванные к жизни этими компаниями, каждый испытывает на себе, но вот статистических данных, отражающих рост и распространение франчайзинга и розничных торговых сетей, мало, в основном потому, что большинство исследователей розничной торговли сваливают франчайзеров в одну кучу с независимыми предпринимателями и предприятиями малого бизнеса. Номинально лицензией-франшизой владеет предприятие-франчайзер, даже если каждая деталь его заведения — от вывески на входе до точной температуры кофе — контролируется головной организацией-лицензиаром, чей офис находится на расстоянии сотен и тысяч миль. Даже не имея цифр по всей отрасли, невозможно отрицать, что лицо розничной торговли за это десятилетие существенно изменилось. Взять, к примеру, Starbucks. Еще совсем недавно, в 1986 году, эта компания была явлением чисто местного масштаба, с горсткой кофеен, разбросанных по Сиэтлу. К 1992 году Starbucks имела 165 кофеен в нескольких городах США и Канады. К 1993 году их число возросло до 275, а к 1996-му достигло 1000. В начале 1999 года Starbucks достигла уровня 1900 заведений в двенадцати странах — от Великобритании до Кувейта.
Blockbuster, тоже сеть сугубо 90-х годов, осуществила еще более широкую экспансию ровно за тот же период времени. В 1985 году это был одинокий видеомагазин в Далласе, штат Техас. В 1987 году его купил король мусорного бизнеса Уэйн Хьюзенга, и к 1989 году таких магазинов было уже 1079. В 1994 году, когда Viacom купил Blockbuster у Хьюзенги, эта цифра достигла 3977. К началу 1999-го таких точек, разбросанных в двадцати шести странах, было 6000, из них 700 в одной только Великобритании.
Ту же самую тенденцию можно проследить и у Gap (и ее подразделений, Banana Republic и Old Navy), и у Body Shop, с середины 80-х и поныне открывающих в среднем по 120-150 магазинов в год. Даже Wal-Mart не начинала утверждаться как империя розничной торговли до второй половины 80-х. Хотя первая торговая точка Wal-Mart открылась в 1962 году, модель гипермаркета не перенималась компанией до самого 1988-го, и только в 1991 году Wal-Mart, к тому времени открывавшая 150 магазинов-дискаунтеров в год, превзошла Kmart и Sears и стала самой могущественной силой американской розничной торговли.
Этот мощный рывок был вызван тремя преобладавшими в отрасли трендами, каждый из которых давал огромное преимущество крупным сетям с большими денежными ресурсами. Первый — это война цен, в которой крупнейшие мегасети систематически подрывают торговлю своих конкурентов, предлагая более низкие цены. Второй — обыкновение стремительно наступать на конкурентов, устраивая локальные скопления принадлежащих к сетям магазинов. Третий тренд, который будет рассмотрен в следующей главе, — это возникновение идеи флагмана сети, роскошного супермагазина-дворца, стоящего в самом престижном месте и выступающего в качестве трехмерной рекламы данного брэнда.
Война цен: модель Wal-Mart
В середине 1999 года Wal-Mart владела 2435 гигантскими магазинами в девяти странах, торгующими всем на свете — от кукольных домов Barbie Dream Home до юбок и сумок Kathie Lee Giftord, дрелей Black&Decker и компакт-дисков группы Prodigy. 565 из этих магазинов были "суперцентрами" — новая концепция, в которой первоначальная модель Wal-Mart как дисконтного магазина дополнена продовольственными магазинами, парикмахерскими салонами и отделениями банков, а также 443 магазинами Sam's Club, которые предоставляли еще большие скидки при покупке большого количества товаров и дорогих вещей, например, офисной мебели (см. табл. 6.1 и 6.2 в Приложении на с. 183).
Рецепт превращения Wal-Mart в крупнейшего розничного торговца в мире, продавшего в 1998 году товаров на 137 миллиардов долларов, довольно прост. Сначала построй магазин, в два-три раза превышающий размером магазин ближайшего конкурента. Затем завали полки товарами, закупленными в таких огромных количествах, чтобы заставить поставщиков значительно снизить для тебя отпускные цены по сравнению с теми ценами, которые они обычно предоставляют оптовикам. Наконец, опусти свои розничные цены до такого уровня, чтобы никакая мелкая торговля и помыслить не могла конкурировать с твоими "повседневными низкими ценами".
Поскольку все, что ни делает этот розничный гигант из Арканзаса, основывается на принципе "экономии на масштабах бизнеса", средний магазин Wal-Mart занимает 10 000 квадратных метров, не считая неизменной внушительных размеров парковочной площадки для автомобилей. Поскольку скидки — ее визитная карточка, корпорация Wal-Mart должна держать накладные расходы на низком уровне, вот почему множество ее безоконных зданий построены на окраине городов, где земля дешевле и налоги ниже. С каждым годом экспансии магазины Wal-Mart увеличиваются в размерах, а многие из ее первоначальных сравнительно скромных точек перестроены в супермагазины, по площади иногда доходящие до 21 000 квадратных метров.
Другой способ держать расходы на низком уровне — открывать торговые точки неподалеку от своих дистрибьюторских центров. Вот почему Wal-Mart растекалась, как мед, медленно и густо. Она не двинется на новую территорию, пока не покроет предыдущую своими магазинами — иногда до сорока в радиусе ста шестидесяти километров. Так компания экономит на грузовых перевозках, а также создает столь концентрированное присутствие в регионе, что даже и рекламировать свою марку почти нет необходимости2. "Мы начинаем от склада, идем настолько далеко, насколько можем, и ставим там магазин. Дальше мы заполняем карту этой территории — штат за штатом, столицу округа за столицей, пока данная рыночная территория не будет насыщена", — объяснил основатель Wal-Mart Сэм Уолтон3. Затем компания открывает новый центр дистрибуции в новом регионе, и процесс повторяется.
После того как Wal-Mart начала свое шествие с Юга, не спеша ступая через Арканзас, Оклахому, Миссури и Луизиану, Уолл-стрит и СМИ Восточного побережья далеко не сразу ухватили весь размах замысла Сэма Уолтона. Вот почему оппозиция большим коробкам Wal-Mart начала поднимать голову только в начале 90-х, тридцать лет спустя после открытия первого магазина компании. Доводом против стиля ведения бизнеса Wal-Mart, к этому времени уже почти так же всем известного, как и сама Wal-Mart, выставляют то, что низкие цены заманивают покупателей в пригороды, обескровливая общественную жизнь и мелкий бизнес городских центров. Предприятия более мелкого бизнеса больше не могут конкурировать с гигантом; собственно говоря, многие конкуренты утверждают, что оптовые цены, по которым они закупают товары, выше розничных в Wal-Mart.
К настоящему времени написано уже несколько книг о влиянии "больших коробок", из которых самая заметная — "В Сэме наша надежда" (In Sam ' We Trust)* журналиста Wall Street Journal Боба Ортеги. Как замечает Орте-га, Wal-Mart — не единственная компания, которая придерживается принципа "размер имеет значение" при подходе к розничной торговле — она просто лидер во взрывообразно разрастающейся категории ритейлеров из числа сетей "больших коробок", использующих свою пробивную силу, чтобы добиться особого статуса. Home Depot, Office Depot и Bed, Bath&Beyond, которые часто группируются в комбинированные торговые пассажи, так называемые power centers, известны в индустрии розничной торговли как "убийцы рынков" (category killers): они выходят на тот или иной товарный рынок, обладая настолько огромным закупочным потенциалом, что почти немедленно убивают более мелких конкурентов4.
* На денежных купюрах США присутствует надпись: "В Боге наша надежда" (In God We Trust). — Прим. пер.
Такой стиль ведения розничной торговли всегда вызывал споры и стал причиной первого антисетевого движения, зародившегося в 1920-х годах. По мере распространения таких дисконтных магазинов, как А&Р и Woolworths, мелкие лавочники попытались сделать незаконным использование сетями своей мощи для выбивания для себя сниженных оптовых цен и подрыва тем самым уровня розничных. Риторика тех времен, указывает Ортега, поразительно похожа на язык стихийных оппозиционных групп, которые возникали и возникают в десятках североамериканских городков при объявлении о скором открытии нового торгового центра Wal-Mart5.
Если говорить о юридическом фронте, то там все чаще выдвигаются обвинения в монопольной практике, и не только против Wal-Mart. Так, в сентябре 1997 года Федеральная торговая комиссия США* (U.S. Federal Trade Commission, сокращенно — FTC) признала сеть магазинов Toys 'R' Us виновной в оказании незаконного давления на производителей, чтобы те не поставляли популярные игрушки другим сетям. Поскольку Toys 'R' Us — крупнейший в мире продавец игрушек, производители этим требованиям уступали, а возможности потребительского выбора резко снижались, равно как и шансы покупателей сравнивать разные магазины. "У многих производителей игрушек не было иного выбора, кроме как соглашаться", — сказал во время слушания дела Уильям Бейер, начальник отдела по конкуренции (Bureau of Competition) FTC6. Ситуация была точно того же типа, как та, которой FTC надеялась избежать в 1997 году, когда блокировала слияние двух крупнейших сетей канцелярских товаров, Staples и Office Depot, постановив, что эта консолидация подорвет конкуренцию.
* Агентство при правительстве США, главная задача которого — обеспечивать свободную и честную торговую конкуренцию в экономике страны. — Прим. пер.
Кроме возникновения "компаний—убийц рынков" наследие Сэма Уолтона имело — и имеет — еще и другие далеко идущие последствия. Ведь именно нечеловеческие масштабы сетей "больших коробок" и всего их окружения — улиц без тротуаров, торговых центров, куда можно добраться только на машине, магазинов размером с небольшую деревушку, оформленных в стиле склада-сарая, — все это во многом определило важные тенденции розничной торговли в 90-х. Дисконтные магазины были прекрасны в смысле экономии денег, но не более того. И вот по мере того, как "большие коробки" разрастались в моря бетона на окраинах городов, люди вновь стали испытывать потребность в заведениях, выполненных в соотносимом с человеком масштабе: чтобы была в городке старомодная центральная площадь, чтобы были открытые для широкой публики места, где можно и посидеть-поговорить, и устроить большое собрание, чтобы торговля давала больше возможностей для общения и сильнее стимулировала органы чувств. Иными словами, они закладывали фундамент для Starbucks, Virgin Megastores и Nike Town.
Тогда как "большие коробки" использовали свои размеры для манипуляции дотоле невообразимым количеством товара, новые ритейлеры станут использовать свои размеры для того, чтобы сделать кумирами свои фирменные товары, возвышая их на пьедестал столь высокий, сколь низкими были цены у Wal-Mart. Тогда как "большие коробки" взамен чувства общности и разделяемых всеми ценностей предлагали сниженные цены, новые сети фирменных заведений станут воссоздавать эти чувства и продавать их — за большие деньги.
"Кластерный подход": модель Starbucks
"Уютное альтернативное место" — так преподносит себя Starbucks в своих информационных бюллетенях и исполненных проповеднического пыла годовых отчетах. Это не какое-нибудь очередное неопределенное и безликое пространство, как Wal-Mart или McDonald's, нет, это интимный уголок, где утонченные люди могут вместе наслаждаться "кофе... соседством... товариществом... взаимопониманием"7. Все в этих сетях, исполненных духом New Age, образцом которых служит Starbucks, задумано так, чтобы уверить нас: они — другие, не те, что безликие сетевые супермаркеты вчерашнего дня. Это вам не дешевка для масс — это "сделанная с умом" мебель; это косметика, имеющая отношение к политической деятельности; это книжный магазин, как "старая добрая библиотека"; это кофейня, которая хочет глубоко заглянуть вам в глаза и "установить узы дружбы".
Но тут есть подвох. Потребность в более интимных пространствах, выстроенных так, чтобы у людей появлялось искушение посидеть подольше, и в самом деле может составить мощную конкуренцию пещерам "больших коробок", но эти две тенденции в современной розничной торговле отстоят друг от друга не так далеко, как кажется. Например, механизм умопомрачительной экспансии Starbucks в последние тринадцать лет имеет много общего с претензиями Wal-Mart на мировое господство — больше, чем брэнд-менеждеры панибратской кофейной сети согласны признать. Вместо того чтобы разместить гигантскую "большую коробку" супермаркета на окраине городка, Starbucks обычно размещает "скопления" своих точек в городских районах, и без того уже усеянных кафе и эспрессобарами. Эта стратегия так же прочно зиждется на принципе экономии на масштабах бизнеса, как и у Wal-Mart, и ее воздействие на конкурентов такое же. Поскольку Starbucks не скрывает своего желания "стать ведущим розничным продавцом кофе и кофейным брэндом"8, компания сконцентрировалась на росте — со скоростью одно новое заведение в день — в сравнительно небольшом числе регионов. Вместо того чтобы открывать несколько заведений в каждом городе мира или хотя бы даже Северной Америки, Starbucks ждет, когда сможет совершить блицкриг на весь регион сразу и расползтись, по выражению обозревателя журнала Globe and Mail Джона Барбера, "как вши по детском саду"9. Это в высшей степени агрессивная стратегия, и она требует того, что сама компания называет "каннибализацией", или "поеданием".
Идея состоит в том, чтобы напичкать район своими заведениями, пока конкуренция не станет такой яростной, что цены упадут даже в отдельных кофейнях Starbucks. Так, в 1993 году, когда Starbucks имела всего 275 кофеен, сконцентрированных в нескольких штатах США, средняя выручка на одно заведение повысилась по сравнению с предыдущим годом на 19%. В1994 году этот рост составил уже только 9%, в 1996 году — упал до 7%; в 1997 году Starbucks добилась только 5-процентного роста, а в новых точках и вовсе 3-процентного (см. табл. 6.3 Приложения, с. 600). Понятно, что, чем ближе расположены точки друг к другу, тем больше клиентов они станут переманивать, или "поедать", друг у друга: ведь даже в таких перенасыщенных кофеином городах, как Сиэтл и Ванкувер, сколько, собственно, чашек "лятте" может выпить человек, прежде чем поток унесет его в Тихий океан? И Starbucks объясняет в своем отчете за 1995 год: "Как часть своей стратегии распространения скоплений торговых точек на существующих рынках Starbucks испытала определенный уровень поглощения клиентов существующих заведений новыми кофейнями по мере повышения их концентрации, но руководство считает, что подобная "каннибализация" оправдывается повышением уровня продаж и прибылью на средства, инвестированные в новые заведения". А означает это, что в то время, как уровень продаж в отдельных заведениях сети снижался, общий объем продаж во всей сети продолжал расти, фактически удвоившись между 1995 и 1997 годами. Иначе говоря, Starbucks как компания расширяла свой рынок, тогда как отдельные торговые точки уступали свою рыночную долю, причем в большой мере другим точкам Starbucks (см. табл. 6.4 Приложения, с. 600).
Starbucks, несомненно, выиграла и от того, что ее стратегия "каннибализации" пожирает не только другие точки Starbucks, но в той же мере и своих настоящих конкурентов — независимые кофейни и рестораны. В отличие от Starbucks, эти единичные предприятия в каждый данный момент могут получать прибыль только от одной торговой точки. Сводится это к тому, что стратегия "скоплений", как и концепция "больших коробок", — стратегия конкуренции в розничной торговле, доступная только большим сетям, которые могут себе позволить быть побитыми в отдельных магазинах ради достижения более важной долгосрочной цели. Отсюда также понятно, почему недоброжелатели обычно утверждают, что компании, подобные Starbucks, хищнически живут за счет предприятий малого бизнеса, тогда как сами сети это отрицают, признавая только, что расширяются и создают новые рынки для своей продукции. Правы те и другие, но проводимая сетями агрессивная политика рыночной экспансии имеет одно дополнительное преимущество — одновременно с этим вытесняются конкуренты.
Бывали и другие, более грубые методы, с помощью которых Starbucks добивалась конкурентных преимуществ благодаря своим размерам и глубине карманов. Пока несколько лет назад по этому поводу не поднялся шум, Starbucks активно действовала на рынке недвижимости, присматривая какое-нибудь популярное кафе, расположенное на бойком месте, просто предлагая более высокую цену за аренду помещения и уводя договор аренды из-под носа бывшего арендатора. Имеются общедоступные сведения о нескольких независимых владельцах кафе, расположенных в самых престижных местах, заявивших, что Starbucks обратилась непосредственно к их арендодателям с предложением более высокой арендной платы за те же или прилегающие к ним места. Например, Scenes Coffee House and Drama в Чикаго получила уведомление с требованием освободить помещение после того, как Starbucks арендовала помещение в торговом комплексе, где располагалось это артистическое кафе. Кофейная сеть попыталась провести такой же маневр с арендным договором кафе Dooney's в Торонто — впрочем, Starbucks заявляет, что первый шаг сделал сам владелец помещения. Тогда Starbucks получила-таки в аренду помещение, занимаемое Dooney's, но поднялась такая волна общественного протеста, что компания в результате вынуждена была сдать помещение обратно в субаренду Dooney's.
Starbucks вряд ли можно назвать оригинальным разработчиком таких разбойничьих методов работы с недвижимостью: компания McDonald's усовершенствовала этот метод "выжженной земли", открывая и открывая соседствующие друг с другом рестораны и мини-забегаловки на автозаправочных станциях, пока их сетью не покроется весь район. Gap тоже усвоила "кластерный подход" к розничной торговле, устраивая "точечные бомбардировки" ключевых жилых кварталов, во множестве размещая торговые точки Gap, Baby Gap, Gap Kids, Old Navy, Banana Republic и начиная с 1999 года Gap Body. Идея в том, чтобы сделать семейство брэндов Gap синонимом одежды, как McDonald's стала синонимом гамбургеров, а Соке — безалкогольных напитков. "Когда вы идете в супермаркет, вы ожидаете найти там какие-то фундаментальные товары. Вы ожидаете найти там молоко: обезжиренное, однопроцентное, двухпроцентное, цельное. Вы ожидаете, что даты будут сегодняшние... Не понимаю, почему с магазинами одежды должно быть иначе", — говорит Микки Дрекслер, главный исполнительный директор Gap10. Декслер попал в точку, используя в качестве аналога вездесущности Gap супермаркеты: ведь именно первые сети супермаркетов были пионерами экспансионистской модели скоплений. Когда компания А&Р начала в 1913 году открывать "экономичные магазины" (прототип нынешних супермаркетов), она быстренько открыла 7500 точек, а потом ликвидировала половину из них, когда рынок стал насыщен и многие конкуренты закрылись.
Gap приветствует эти сравнения себя с Coke, McDonald's и А&Р, а Starbucks, исходя из природы имиджа своего брэнда, изо всех сил от них отбрыкивается11. Ведь замысел Gap — взять конкретный продукт — одежду — и сделать ее брэндом столь простым и фундаментальным, чтобы покупка ее у Gap была столь же простой и естественной, как покупка пакета молока или банки кока-колы. Starbucks же, с другой стороны, занимается тем, чтобы взять гораздо более общий и безликий продукт — чашечку кофе — и сделать таким брэндом, чтобы он стал неким духовным или дизайнерским объектом. Так что Starbucks не хочет известности блокбастера, а хочет, по словам своего директора по маркетингу Скотта Бэдбури, "стать одним из величайших общественных движений, ищущим связи с вашей душой"12.
И все же, сколь благими ни были бы первоначальные замыслы, у сетевого розничного бизнеса есть своя собственная логика и свое направление движения, которые мало соотносятся с тем, что эти компании продают. Каждый элемент брэнда, не важно, насколько прогрессивный и непритязательный, раскладывается в набор легко собираемых частей и деталей. Подобно тому, как сети сцепляются вместе, подобно деталям конструктора Lego, каждая торговая точка сети составлена из сотен своих собственных сцепляемых кубиков, собственных ключевых элементов. В рамках логики розничных сетей не очень важно, будут эти элементы картошкой фри и манекеном клоуна у McDonald's или "символами четырех стихий", из которых выстроен дизайн каждого заведения Starbucks: "Земля для роста. Огонь для обжарки. Вода для заваривания. Воздух для аромата". Клон, он и в Африке клон, и будь он в форме арки или знака мира*, цель его всегда одна: копирование.
* Средний и указательный пальцы образуют букву V, остальные пальцы сложены, рука поднята ладонью вперед. — Прим. пер.
Этот процесс еще более очевиден, когда сети растут в общемировом, глобальном масштабе. Когда ритейлеры выходят за пределы своей страны, тактика скоплений в стиле Starbucks сочетается с ценовыми войнами в стиле Wal-Mart, рождая "стратегию тотальных скоплений". Чтобы сохранять на новом рынке низкие цены, такие сети, как Wal-Mart, Home Depot и McDonald's, должны приносить с собой свою козырную карту — способность закупать товары в больших объемах, чтобы нанести резкий удар по рынку, который сбросит цены на уровень ниже, чем у конкурентов. Они не могут просачиваться на локальный рынок отдельной страны, создавая по одной торговой точке. Излюбленным приемом экспансии стало скупать существующие сети и занимать их место одним мощным рывком, как сделала Wal-Mart, купив в 1994 году 120 магазинов Woolco в Канаде, а в 1997-м — сеть супермаркетов Wertkauf GmbH в Германии. Так же и Starbucks: в 1998 году корпорация приобрела существующую компанию Seattle Coffee (Великобритания) и перепрофилировала все ее 82 магазина в собственные кофейни.
Среди местных компаний, которые не хотят стать жертвами глобальных хищников, все большей популярностью пользуется стратегия собственных упреждающих слияний между двумя или более национальными брэндами. Во имя национальной гордости и возможности конкурировать с глобальными брэндами они консолидируются, сокращают штаты и начинают копировать американские приемы розничной торговли. И нечего удивляться, что это обычно заканчивается их превращением в точные копии глобальных брэндов, экспансию которых они первоначально пытались блокировать. Именно это произошло в Канаде, когда страх перед нашествием Wal-Mart заставил старейшую в стране сеть универсальных магазинов Hudson's Bay Company купить Kmart Canada, добавить туда магазины компании Zellers, уволить шесть тысяч сотрудников и открыть несколько видов супермаркетов типа "большая коробка", торгующих один — мебелью, другой — товарами для дома и ванной и третий — одеждой. "До сих пор Wal-Mart работала эффективнее, чем Kmart и Zellers. Объединив этих операторов рынка, мы намерены научиться работать эффективнее", — сказал Джордж Хеллер, президент Kmart13.
Отбор против выбора
Комбинация тактики "больших коробок" с тактикой "скоплений" вызывает преобразование всего ландшафта розничной торговли. И хотя они представляют совершенно разные подходы к ведению бизнеса, совместный эффект моделей поведения Wal-Mart и Starbucks состоит в постепенном уменьшении рыночной доли малых предприятий в этом виде бизнеса — в одной из небольшого числа еще сохранившихся отраслей, где независимые предприниматели пока еще имели хорошие шансы конкурировать на равных с транснациональными компаниями. Теперь же, когда сети уверенно могут перебить арендную плату и оптовые цены более мелких конкурентов, розничная торговля стала полем битвы финансовых гигантов. Добиваются ли они своими мощными ударами снижения цен до самых низких пределов, или искусственного их повышения, или просто захвата почти монополистских долей рынка, итог всегда один: новые реалии в розничном бизнесе, в котором теперь большие масштабы, — необходимое условие успеха, а маленькие компании едва сводят концы с концами. Словно борцы сумо, конкурирующие компании в этой игре должны постоянно наращивать свой вес: деньги идут к деньгам.
Конечно, независимые магазины и рестораны по-прежнему открываются и процветают, но это все чаще и чаще элитная и специализированная торговля в богатых районах; пригороды же, малые города и рабочие кварталы оказываются под проклятием самовоспроизводящихся клонов.
Есть еще одна тенденция в розничной торговле, которая во многом оказывает даже большее влияние, чем две предыдущих: мультимарочный супермагазин, рыночный брачный союз между розничными компаниями первого типа с их влиятельными "большими коробками" супермаркетов, и компаниями второго типа, захватывающими любой рынок, усеивая его скоплениями небольших торговых точек под собственной маркой. Как я покажу в следующей главе, мультимарочный гипермаркет — это логическое следствие неуемного стремления корпораций к совместным скоординированным действиям в попытках получить контроль над рынком: отчасти это торговое заведение, отчасти развлекательный комплекс, отчасти инструмент ко-брэндинга и способ расширения брэндов.
Все эти три явления в розничной торговле и то влияние, которое они оказывают в наше время на свободу выбора потребителя, — это намного больше, чем просто перемены в том, каким способом мы покупаем. Это ключевые элементы брэндинговой головоломки, которая продолжает преобразовывать все — начиная с того, как мы общаемся, и кончая тем, как мы работаем. На самом деле разделение корпораций на владельцев угодливых "больших коробок" супермаркетов на окраине города и хозяев, усеявших его центр фирменными торговыми точками, ставших оплотом и представительствами брэндов, восходит корнями к "пятнице Marlboro" и ее последствиям. Эти два параллельных пути развития бизнеса — физическое воплощение раскола между приземленными "сбивателями цен" и возвышенными создателями брэндов. Wal-Mart играет во всем этом роль самого мощного символа падения ценности брэндов, которое сбросило Уолл-стрит в штопор в ту пятницу в апреле 1993 года. Предшествовавший так называемой смерти брэндов год был для Wal-Mart рекордным: тогда открылся 161-й новый дисконтный магазин — для периода конца рецессии рост неслыханный. Покупатели Wal-Mart были "поколением новых ценностей" на марше; они наводняли пригороды, чтобы не платить по высоким расценкам за раскрученные товары, продающиеся под известными марками: Отлично, что Wal-Mart продавал Tide с большими скидками, но теперь эти покупатели, в прошлом ревниво следившие за надписями на этикетках, с таким же успехом понесут домой стиральный порошок Great Value — собственная марка Wal-Mart, им же и раскрученная.
В то же время, распространение "городков" Nike Town, магазинов Disney Stores и скоплений кофеен Starbucks является убедительным свидетельством того, что потребители снова стали почитать горстку брэндов, ассоциирующихся с элитным образом жизни. Для многих из их верных клиентов никакая цена за это фирменное добро не бывает слишком высокой; более того, просто покупать эти товары для установления нужных им отношений недостаточно. Одержимые брэндами покупатели исповедуют едва ли не фетишистский подход к потреблению: брэнд, логотип становится для них талисманом.
Неудивительно, что извлечение прибыли из этой брэндовой лихорадки стало главной заботой корпораций в индустрии моды, спорта и развлечений, которые продают эти брэнды-кумиры, брэнды-фетиши. Владельцы гипермаркетов, вдохновленные идеей создания культурно-развлекательных комплексов, тоже являются частью этого процесса, но, судя по тому, что волна за волной продолжают происходить слияния и сопутствующие им скоординированные совместные действия корпораций, это только начало.
I СОДЕРЖАНИЕ I